استراتژی شرکتی چیست؟

استراتژی شرکتی چیست؟ استراتژی شرکتی چیست؟
سوال بی‌پاسخی که همیشه در مورد شرکت‌ها وجود دارد این است که «چگونه می‌توان برای شرکت ارزش افزوده ایجاد کرد؟» ظاهرا از نظر بسیاری از مدیران اجرایی ارشد، «سوگند بقراطی» مدیریت شرکت می‌تواند پاسخ این سوال باشد: یعنی اولین کار این است که خسارت ایجاد نکنید.
 
امروزه استقلال بخش‌ها از اصول مدیریتی به سمت مدیریت از روی حدس و گمان تغییر یافته است. بخش مدیریت شرکت، وظیفه تنظیم و اجرای اهداف اجرایی را دارد. اما در جهانی که بطور فزاینده درگیر مسائلی نظیر سهام خصوصی، قدرت تمرکز و ساماندهی بدهی‌ها است، چنین نقشی وجود دارد؟

به نظر من همین طور است، البته در صورتی که ما افق‌های فکری خود را فراتر از «ارزش افزوده» صرف گسترش دهیم تا مشکل بسیار مهم اما عموما نادیده انگاشته شده مدیریت عدم قطعیت استراتژیک را نیز به حساب آوریم.

اینکه چرا این امر دارای اهمیت بوده و چطور می‌توان آن را به شیوه ای کارآمدتر به اجرا گذاشت موضوعی است که می‌خواهم در این مقاله به آن بپردازم.

در رابطه با استراتژی‌های رقابتی و شرکتی

بهترین تعریفی که از استراتژی می‌توان ارائه داد، عبارت است از اینکه «چگونه یک سازمان در بازار تولیدی ویژه، ارزش آفرینی می‌کند و این ارزش را تسخیر می‌کند.». طبق تجربه خودم، این تعریف هم از نظر محتوایی به‌اندازه کافی دقیق است و هم به حدی جامع است که آنچه اکثر مردم بخشی از یک مفهوم بسیار مهم می‌دانند را در خود می‌گنجاند.

اما مهم‌ترین جزء این تعریف در بخشی از آن قرار دارد که بیش از همه نادیده انگاشته شده است: اینکه استراتژی یعنی چگونه باید در یک «بازار تولیدی ویژه» به ایجاد و کسب ارزش پرداخت. این امر بر اهمیت تعریف واضحی از سازمان و بازار تولید که در کانون استراتژی قرار دارند، تاکید می‌کند.

به عنوان مثال، طبق این تعریف، این سوال که «استراتژی شرکت جنرال موتورز چیست» بی ربط است چون در این سوال این تصور نهفته است که بازار تولید منحصر به فردی وجود دارد که جنرال موتورز در آن به رقابت می‌پردازد؛ که البته صحت هم ندارد زیرا رقبای جدی دیگری نیز در این بازار وجود دارند.

بنابراین تعریف استراتژی رقابتی عبارت است از راه‌هایی که یک سازمان از طریق آن به رقابت می‌پردازد، چون رقابت برای درآمد و به دنبال آن برای سود، سرانجام در سطح بازار تولید جای می‌گیرد.

بر این اساس، استراتژی شرکتی چیست؟ متداول ترین دیدگاه آن است که توسعه استراتژی‌های رقابتی واحد‌های عملیاتی، اساس استراتژی شرکتی است. به عنوان مثال، بخش مدیریت شرکت باید بر شناسایی و جذب همکاری بین واحد‌های عملیاتی متمرکز شود.

در اینجا این بحث مهم به وجود می‌آید که چگونه می‌توان به بهترین نحو به چنین چیزی دست یافت. اما این فرضیه اصولی که استراتژی شرکتی، مکمل استراتژی رقابتی است، چالش‌زا نیست و این سوال ایجاد می‌شود که آیا بخش مدیریت شرکت می‌تواند هر نوع نقش دیگری هم داشته باشد؟

این فرضیه چشم ما را روی طرف دیگر معادله ارزش می‌بندد: «عدم قطعیت». بدیهی است که ایجاد بازدهی حائز اهمیت است و یک استراتژی رقابتی بخش عملیاتی نشان دهنده چگونگی انتظار آن واحد برای ایجاد و کسب ارزش مورد نیاز برای رسیدن به آن بازدهی می‌باشد. اما همانطور که افراد آگاه به تئوری و تکنیک مالی می‌دانند، هیچ بازدهی بدون ریسکی وجود ندارد. در واقع، در مفهومی بسیار حقیقی، پذیرش ریسک، هزینه بازدهی بوده و امید به بازدهی بیشتر فقط می‌تواند با پذیرفتن ریسک بیشتر محقق شود.

بنابراین، ما این فرصت را داریم که به استراتژی شرکتی نه صرفا به عنوان مکمل استراتژی رقابتی، بلکه به عنوان مکملی نادیده انگاشته شده نگاه کنیم. از این رو، تعریف استراتژی شرکتی شامل دو بخش است: (1) جذب همکاری‌های میان‌بخشی – که ایجاد تفکر فعلی است و (2) چگونگی تعریف و مدیریت عدم قطعیت استراتژی توسط سازمان.

تولید بازدهی در مقابل مدیریت عدم قطعیت

بسیاری از مدیران در مقابل اعتقاد بسیار زیاد به طراحی سازمانی مقاومت می‌کنند. با این حال، نمودار سازمانی حائز‌اهمیت است چون تعیین می‌کند که ماموریت‌های بزرگ و پیچیده چگونه به بخش‌های کوچک که قابلیت اداره کردن را دارند، تقسیم شده و در نتیجه امکان تلاش‌های مشارکتی فراهم می‌شود.

به طور کلی، نمی توان عده ای را در یک اتاق به کار گماشت و انتظار داشت که همه کارها را انجام دهند. کار شرکت باید تفکیک شود، به این معنا که به ماموریت‌های کوچک‌تر تقسیم شده و در عین حال نیز منسجم باشد؛ به عبارتی به شیوه‌ای هماهنگ شود که انجام ماموریت‌های کوچک‌تر در ترکیب با یکدیگر به هدفی بزرگ‌تر دست یابند. ساختار سازمانی دستیابی به این اهداف رقابتی و در عین حال مکمل را ممکن می‌سازد.

با این حال، در زمینه ایجاد استراتژی در شرکت، توجه چندانی به نحوه اجرای این اصل نشده است. در هر شرکتی که متشکل از چندین واحد تجاری است، اصل غیرقابل بحث آن است که مدیران بخش‌های عملیاتی باید تا حد ممکن از آزادی در تصمیم‌گیری برخوردار باشند و در عین حال، مسوولیت نتایج تصمیم‌گیری‌های خود را نیز به عهده بگیرند.

مدیران کل با مسوولیت کامل در قبال تصمیم گیری در یک بخش عملیاتی ویژه- یعنی واحدی با استراتژی رقابتی- لزوما باید تصمیم بگیرند که آن استراتژی چه باشد. استراتژی‌های بسیار متنوع، چه مدیریت هزینه باشند یا مدیریت کالا، وعده بازدهی بالایی را می‌دهند، آن هم فقط به این دلیل که ریسک استراتژیک بالاتری را می‌طلبند.

داشتن خواسته‌ای معقول در مقابل موضع رقابتی منحصر به فرد، نیازمند تعهدات متهورانه در مدت زمانی طولانی در قبال دارایی‌ها و قابلیت‌هایی است که از نظر عده ای معدود در آینده ارزشمند خواهند بود. به عبارت دیگر، بزرگ بودن، نیازمند آن است که شرکت‌ها شرط‌بندی استراتژیک مهم و عمدتا برگشت ناپذیری را انجام دهند. البته درست مثل تمام شرط بندی‌ها، حتی وقتی شانس با شما باشد باز هم امکان باخت وجود دارد.

به عنوان مثال، دستگاه ضبط ویدئو کاست بتامکس سونی را در نظر بگیرید. این نمونه بارز از خطای استراتژیک اغلب در شرح عدم صلاحیت یا طمع مدیریتی، مثال زده می‌شود اما در مقابل مدیران این شرکت دو راه وجود داشت. یک مسیر استفاده از ویژگی انحصاری این دستگاه بود یعنی: زمان «بسیار کوتاه» برای ضبط فیلم یا شرایط واگذاری گواهی‌نامه تجاری برای دیگر تولید کنندگان احتمالی.

کل این جریان بسیار طولانی و پیچیده است، اما اگر بر تصمیمات سونی پس از این اتفاق تکیه کنیم، به اشتباهات سونی پی می‌بریم. مناسب ترین دیدگاه در این مورد مربوط به زمانی است که سونی مجبور بود انتخاب‌های خود را داشته باشد. آنچه کاملا واضح است این است که تصمیمات سونی کاملا منطقی بود و در واقع تماما مطابق با خواسته‌اش برای تسلط کامل بر بازار.

به عنوان مثال، این شرکت می‌توانست مجوز‌های تجاری خود را به طور گسترده صادر کند و تکنولوژی اختصاصی خود را با هدف به دست آوردن سهمی بیشتر از بازار، ارزان بفروشد. با این حال، این تصمیم توانایی سونی را برای کسب سهمی بیشتر از ارزشی که خودش ایجاد کرده بود به خطر می‌انداخت.

به عبارت دیگر، سونی باری بیشتر از توانش برداشت و تصمیمی که گرفت اشتباه بود. اما این اشتباه مدت‌ها پس از آن جریان، خود را نشان داد. در آن زمان چه کسی می‌بایست تشخیص می‌داد که استراتژی کسب ارزشی که سونی اتخاذ کرده با شکست مواجه خواهد شد؟

این همان نسبت بین موفقیت و شکست است که «پارادوکس استراتژی» را تعریف می‌کند: دقیقا همان رفتار‌هایی که امکان موفقیت‌های بزرگ یک سازمان را افزایش می‌دهند، احتمال بروز یک فاجعه را نیز بالا می‌برند. بخش‌های عملیاتی که مجبور به انتخاب و اجرای استراتژی رقابتی هستند، با یک دوراهی مواجه می‌شوند: آیا آنها استراتژی‌هایی با ریسک بالا و در عین حال با احتمال بازدهی بیشتر را دنبال می‌کنند یا اینکه هر فرصت هدفمندی برای دستیابی به پیشرفت در معامله را به خاطر ریسک کمتر قربانی می‌کنند؟

از نظر تجربی، اکثر کسب‌وکارها امنیت استراتژی‌های فرعی مشابه با رقبا را به ریسک بالاتر ترجیح می‌دهند، اما احتمالا استراتژی‌های برخوردار از بازدهی بالاتر را که از سوی موضع‌های بسیار متنوع‌تری تعریف شده‌اند انتخاب می‌کنند. به عبارت دیگر، استقلال کامل بخش‌ها، پذیرش ریسک استراتژیک یا اجتناب از آن را به شرکت‌ها واگذار می‌کند. آنچه کمبودش احساس می‌شود، شیوه ای هدفمند است که فعالانه به مدیریت بپردازد.

مدیریت یک ماموریت پیچیده اساسا به معنای تعیین بعد مناسبی از تفکیک و یکپارچه سازی است. اکثر سازمان‌ها این تفکیک را بر اساس نواحی جغرافیایی، وظایف، فرآیند‌ها و غیره در نظر می‌گیرند و شیوه اعمال یکپارچه‌سازی را نیز بر اساس نقش‌ها، تیم‌های چند وظیفه ای و غیره تصور می‌کنند. این مفاهیم تقریبا برای هر کسی که با حیات سازمانی آشنا است، ساده و پیش پا افتاده به نظر می‌رسد.
 
آنچه کمتر رایج بوده و در نتیجه کمتر شناخته شده است آن است که برای مدیریت موثر عدم‌قطعیت استراتژیک، باید بر اساس عدم قطعیت استراتژیکی که تصمیم‌گیرندگان با آن مواجه هستند به تفکیک نقش‌ها بپردازیم و از طریق تعهدات استراتژیک به آنها انسجام ببخشیم. من این اصل طراحی سازمانی را «عدم قطعیت لازم» می‌نامم. اما برخلاف اصول طراحی سازمانی که اساسا بصورت افقی عمل می‌کند، «عدم قطعیت لازم» مستقیما نقش‌ها و مسوولیت‌های واگذار شده به هر سطح طبقاتی را مورد خطاب قرار می‌دهد.

شاید مهم‌ترین دیدگاه‌ها راجع به ویژگی‌های یک سلسله مراتب موثر، برگرفته از الیوت جکز، روانشناس سازمانی کانادایی باشد. جکز نشان داد که سلسله مراتب‌ها زمانی بهترین عملکرد را دارند که هر سطح به‌واسطه افق زمانی مربوط به تصمیمات اتخاد شده در آن سطح از سطوح و طبقات دیگر جدا شده باشد. بنابراین، به عنوان مثال، مدیر بازاریابی مسوول تهیه طعم جدیدی برای خمیر دندان در بازار می‌شود. او تصمیم می‌گیرد که ترکیب بازاریابی و سرمایه گذاری در تبلیغات شرکتی چگونه باشد و بر کدام مسیر‌ها متمرکز شود. پژوهش جکز نشان می‌دهد که این مدیر می‌داند که برای سه ماه تا یک سال آینده تصمیمات درستی گرفته است یا خیر.

سطح بالاتر و بعدی در این سلسله مراتب، مثلا مدیر کل و مسوول مراقبت بهداشت دهان، وظایفی در نظر دارد که به مدیر بازاریابی گزارش دهد که البته شامل مدیریت بازاریابی و همچنین مسوولیت توسعه تولید، تحقیق و توسعه، منابع انسانی، امور مالی و غیره می‌باشد. اما ماموریت خود او متفاوت است: تصمیم‌گیری در مورد اینکه استراتژی رقابتی این بخش چه خواهد بود. این امر نیازمند ایجاد تعهد در عمومی‌ترین سطح در قبال یک استراتژی کم هزینه یا متنوع است. پیاده‌سازی چنین تعهداتی زمان می‌برد و طول می‌کشد تا محیط، بازخورد مورد نیاز برای تعیین موفقیت‌ها را فراهم کند. پژوهش جکز بیانگر آن است که افق زمانی سه تا پنج سال مناسب است.

زمانی که رویارویی با تنش بین ریسک و بازده به سطح مدیریتی مشابهی واگذار می‌شود، همانطور که نظریه مرسوم مدیریت ایجاب می‌کند، مدیران کل باید بین جسارت و محافظه‌کاری یکی را انتخاب کنند. نباید از این مساله شگفت زده شویم، چرا که آنها هیچ شیوه عملی برای مدیریت عدم قطعیت در اختیار ندارند.

عدم قطعیت لازم، ایجاد تعهدات استراتژیک را از مدیریت ریسک که به واسطه ایجاد همان تعهدات به وجود آمده، جدا می‌کند. حتی اگر دستاوردهای زیاد یک احتمال باشد، مدیران بخش عملیاتی باید نسبت به آن تعهد بدهند. این امر بر عهده مدیریت شرکت است، یعنی سطح بالاتر در این سلسله مراتب که مسوول افق زمانی طولانی تری نیز می‌باشد تا اختیارات استراتژیک لازم را ایجاد کند، بطوری که اگر هر بخش از شرکت به صورت تصادفی تعهدات اشتباه (ولو کاملا منطقی) ایجاد کرد، او بتواند استراتژی‌های آنها را آنطور که باید با شرایط هماهنگ سازد.

می توان طرح کلی این ساختار را در عملکرد شرکت مایکروسافت در چند دهه اخیر مشاهده کرد. مایکروسافت در اواخر دهه 80، تعهدی شرکتی در قبال صنعت نرم افزار‌های کامپیوتری داشت. با این حال، عدم قطعیت استراتژیک نحوه رقابت در این فضا را احاطه کرده بود.

بنابراین این شرکت مسیر‌هایی را به طور همزمان به کار گرفت. سیستم عامل MS-DOS محصول مهم این شرکت برای مشتریانش اعم از اشخاص و شرکت‌ها بود. اما مایکروسافت درست زمانی که در حال همکاری با شرکت IBM روی سیستم عامل OS/2 بود، خودش نیز در حال طراحی سیستم‌های گرافیکی ویندوز بود و همزمان به بررسی نسخه‌ای از سیستم عامل Unix برای بازار‌های تجاری می‌پرداخت و علاوه بر این طراحی Excel و Word برای سیستم عامل Apple نیز روی میز کارش بود.

این تنوع بخشی از روی نا آگاهی نبود، بلکه مجموعه ای به دقت طراحی شده از موانعی در مقابل مسیر‌های استراتژیک متفاوت بود که برخی از آنها می‌توانست برای مسیر‌های دیگر بسیار مفید واقع شود. برخی از این گزینه‌های استراتژیک نظیر طراحی سیستم عامل OS/2 هرگز تبدیل به «پول» نشد و به حال خود رها شد. گزینه‌های دیگر، به ویژه سیستم عامل ویندوز و از همه مهم‌تر کامل شدن آن با برنامه‌های Word، Excel و غیره، شالوده دهه‌ها سودآوری و غلبه صنعت این شرکت شد.

اکنون نیز شرکت مایکروسافت همچنان به طراحی و مدیریت مجموعه ای از گزینه‌های استراتژیک می‌پردازد، اما عدم قطعیت‌های استراتژیک در آن به وفور یافت می‌شود. از دیدگاه بخش مدیریت، سرمایه‌گذاری‌های مایکروسافت روی ویندوز موبایل، Xbox، MSNBC و MSN گزینه‌های استراتژیکی هستند که تنها باعث ایجاد توانایی و نه تعهد در تحول بخش ویندوز به چند شیوه مختلف شده‌اند؛ آن هم بسته به اینکه این صنعت در طولانی مدت مثلا طی پنج تا هفت سال چگونه ظاهر شود. بنابراین می‌توان استراتژی شرکت مایکروسافت را نمونه‌ای برای کاهش ریسک استراتژیک دانست که طراحی آن به شیوه‌هایی صورت گرفته که بخش‌ها و سهامداران قادر به کپی برداری آن نیستند.

بر اساس مفهوم عدم قطعیت لازم، مدیرانی که مسوول این بخش‌ها هستند (ویندوز موبایل، Xbox، MSN و غیره) به اقدامات مخاطره آمیز خود، نه به عنوان اختیارات، بلکه به عنوان تعهد می‌نگرند: هر یک از مدیران باید تصمیم بگیرند که چگونه در میان مدت، مثلا سه تا پنج سال، بخش خود را به بهترین نحو ممکن به موفقیت برسانند. اگر این مدیران مجبور به رویارویی با کل جریان عدم قطعیت استراتژیک می‌شدند، لزوما از این مسوولیت شانه خالی می‌کردند.

در سطح عملکردی، مدیران باید فقط برنامه ریزی می‌کردند: انتقال تعهداتی که اغلب سال‌ها پیش ایجاد شده‌اند. اختیار، تعهد، برنامه. همین سرمایه‌های عملیاتی حداقل به سه شیوه مختلف به طور همزمان و مداوم به ایجاد ارزش می‌پردازند: اختیارات استراتژیک با کاهش ریسک ایجاد ارزش می‌کنند؛ تعهدات استراتژیک با سبقت جستن از رقبا و اجرای برنامه ای که هر سازمانی برای ایجاد نقدینگی به کار می‌گیرد، ارزش ایجاد می‌کنند؛ و سطوح مختلف طبقاتی که مسوول مدیریت هر کدام از شیوه‌های عملی برای ایجاد ارزش هستند نیز در ایجاد ارزش سهیم هستند.

استراتژی تواضع

استراتژی رقابتی به تعهد مربوط می‌شود. اما تعهد لزوما یک تجارت را در معرض ریسک استراتژی (احتمال عملکرد منطقی و در عین حال اشتباه) قرار می‌دهد. اگر استراتژی شرکتی چیزی بیش از تلاش برای کاهش تناوب چنین اشتباهاتی نباشد، آنگاه به طور قطع مایوس خواهیم شد: هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم مدیران ارشد شرکت شیوه‌هایی بهتر از مدیران عملیاتی در اختیار دارند. به نظر من مرز جدید استراتژی شرکتی در تفکر دقیق‌تر و عمیق‌تر در نحوه توانمند سازی بخش‌های عملیاتی برای دستیابی به بازدهی فوق‌العاده و عاری از اجبار پذیرش بی‌چون و چرای ریسکی است که همواره با چنین مخاطره‌هایی همراه بوده است. صراحتا باید گفت که بازدهی بیشتر به همراه ریسک بیشتر، بی معنی است.

پیشرفت در این مسیر نیازمند آن است که بخش مدیریت شرکت به اتخاذ یک فضای فکری اساسا متفاوت بپردازد. عدم قطعیت استراتژی بیش از آنکه برای کشمکش با عدم قطعیت تلاش کند، نیازمند آن است که ما عدم آگاهی خود از آینده را بپذیریم و ناشناخته‌های استراتژیک مهم را در مرکز گفت‌وگو‌های استراتژیک قرار دهیم.

تعهد همواره اهمیت دارد، اما تعهدات نباید توسط متخصصان استراتژی ایجاد شوند. نقش شرکت بررسی افق زمانی نیست، بلکه تصور چیزی است که می‌توان در آن افق زمانی یافت و در نتیجه برای آن تدارک دید و آماده شد.