جایگاه مدیریت در روابط عمومی

جایگاه مدیریت در روابط عمومی جایگاه مدیریت در روابط عمومی
هر انسانی در هر سن و در هر شرایط یک مدیر است. وی آگاهانه و یا از روی غریزه بر خود و بر محیط نزدیک خود مدیریت می کند. از این دیدگاه مدیریت را می توان یک صفت غریزی و یا عاطفی دانست. مدیریت در مقیاس های بزرگتر، علم است و این علم هم مانند سایر علوم در ارتباط با تغییرات اقتصادی و پیشرفت های فناوری، پیوسته در حال تحول است. تنها عامل ثابت در تمامی این تحولات، به طوری که گفته شد، انسان است. ارتباطات، الفبای مدیریت می باشد.

قدیمی ترین تعریف از مدیریت، که هنوز هم در پاره ای از جوامع به ویژه در کشورهای در حال رشد مورد استفاده قرار می گیرد، تعریف مدیریت علمی است که در آن دستیابی به حداکثر بهره وری با استفاده از حداقل امکانات انسانی و سرمایه ای را مورد نظر قرار می دهد. این تعریف به ارزش های فردی توجه نکرده، نیروی کار را مانند نوعی مواد اولیه و انفعالی تصور می کند. حال آن که در مدیریت امروزی حفاظت از کارمندان در قبال حوادث محیط کار از جمله وظایف مدیران تلقی می شود.

تعریف زیر، تصویر بهتری از مدیریت امروزی عرضه می دارد: «مدیریت عبارت است از تلاش برای رسیدن به بازده معقول و احتمالاً عادلانه با استفاده از نیروی کار منطقی و مناسب و سرمایه کافی.» در این رابطه افزایش و یا بهره وری به مسأله بهینه کردن نحوه استفاده از نیروها گره می خورد.
آموزش مستمر فنون جدید کار، استفاده از ابزارهای مناسب و الگوهای خاص، به مدیریت اجازه می دهد که حتی الامکان از ریخت و پاش نیروی انسانی و سرمایه ای بکاهد.

واحد روابط عمومی در سازمان یکی از همین ابزارهای مدیریت است که در عین حال کانال ارتباطی آن سازمان بوده و در تقاطع گردش عمومی، افقی و اریبی اطلاعات قرار دارد.

 روابط عمومی اگر صرفاً به عنوان یک واحد تشریفاتی و نه به عنوان یک سخنگوی غیر مسئوول تشکل یابد، می-تواند مسئوولیت های بیشتری را در زمینه تسهیل کار مدیران به عهده بگیرد.

در اینجا چند نمونه از این مسئوولیت ها ذکر می شود:
یادآوری یک تعریف: حوزه و یا میدان مدیریت: گستردگی و یا حدود میدان مدیریت بایستی به طور دقیق و شفاف تعیین شود. هرگونه تداخل وظایف و یا حقوق یک سازمان با دیگر سازمان ها غالباً منجر به دوباره کاری های پرهزینه شده و در بعضی موارد روند کار را کند کرده و یا آن را متوقف خواهد کرد.

از این مسأله که بگذریم، مدیر و یا مدیران هیچ گاه نخواهند توانست به طور مطلق بر میدان مدیریت خود کنترل داشته باشند چرا که این میدان از دو منطقه آشکار و نامعلوم که اصطلاحاً آن را مناطق تردید در قدرت و مدیریت می نامند تشکیل می شود.

در این میان نقش روابط عمومی برای کاهش حتی الامکان نقاط تردید ضروری است.

مناطق معلوم دربرگیرنده داده های زیربنایی و فیزیکی شامل: کارکنان، ماشین آلات، نمایندگی ها، سرمایه، اهداف، انتفاعی و یا غیرانتفاعی بودن آن و غیره است. حال آن که مناطق تردید در مدیریت شامل پنج بخش می باشد:

1- مشکل دسترسی به دانش ها و علوم اجرایی (آگاهی و به کارگیری تازه ترین شیوه های علمی، صنعتی، اقتصادی و حقوقی و غیره)

دانش کلی + دانش به موقع + ظرفیت تطابق
(Reconvert) (Recyclage)

2- عوامل خارج از محیط سازمان، عبارتند از:

بازار مواد اولیه + شرکای اشتقاقی + بازار عرضه + میزان تقاضا + فعالیت رقبا + درجه نهایی شدن فعالیت.
مدیر امروزی بایستی Secant-Marginal یک پا در درون و یک پا در بیرون داشته باشد.

3- گردش صحیح اطلاعات در درون سازمان

هرچند یک مدیر شفافیت در کار و تصمیم گیری را سرلوحه مدیریت خود قرار بدهد، اگر مکانیزم گردش اطلاعات از طرف بالا به پایین و یا بازخورد از طرف پایین به بالا به طور ناصحیح عمل کند، این امر مدیران را از دسترسی به اطلاعات کافی از وضع واقعی سازمان محروم خواهد کرد و چه بسا که این غفلت در تصمیم گیری های بعدی اثرات نامطلوب به بار بیاورد. می دانیم که خبر، یک داده استراتژیکی است و کارکنان در مقیاس های مختلف، سعی در استفاده شخصی از آن می کنند (ضعف روابط عمومی)

4- رفتار گروهی و رفتار فردی اعضاء سازمان

رفتار گروهی چندین نفر که در یک محل کار می کنند نمی تواند به جمع بندی رفتار فردفرد اعضاء آن خلاصه شود. انسان موجودی است عاطفی و Interactif. مشکلات خصوصی هر یک از اعضاء گروه ممکن است رفتار گروهی را جزعاً و یا عمدتاً تحت تأثیر قرار دهد.

5- تردیدها در مورد پذیرش مقررات داخلی از طرف اکثر کارکنان، تضاد منافع، منطقی و یا غیرمنطقی بودن مقررات، منطقی و یا غیرمنطقی بودن توقعات، عدم رعایت شؤونات کارکنان در مقررات از دیگر نقاط نامعلوم در مدیریت است و نیاز به ارزیابی های مکرر دارد.

تقسیم کار و سلسله مراتب قدرت و تصمیم گیری

هیچ مدیری نمی تواند رأساً کنترل تمامی فعالیت های سازمان خود را به عهده بگیرد. وسواس بعضی از مدیران، نه تنها کار زیردستان را مختل می کند، بلکه ممکن است در دراز مدت کار گروهی را کند نموده و نهایتاً به تنش های غیرضروری دامن بزند. شناخت روند کار، شناخت کیفیت فردی همکاران، اعتماد، تفویض اختیار و ایجاد مسئوولیت پذیری، ابزارهای یک مدیر با درایت است؛ به شرطی که تقسیم کار و شرح وظایف هر سمت به طور کامل و شفاف تهیه شود.

مدیریت و توسعه

در یک سازمان تولیدی موفق، شمای عرضه و تقاضا به شرح زیر است:
بدیهی است که تقاضای d شامل بالاترین حد سوددهی است، زیرا دستگاه های موجود با حداکثر ظرفیت کار کرده و کل محصولات به فروش می¬رسد. در این حال تصمیم گیری درباره افزایش حتی یک واحد از همان محصول که مورد استقبال قرار گرفته شده است، نیاز به دو برابر کردن سرمایه، ماشین آلات و یا کارکنان دارد. این واحد اضافی را که اصطلاحاً marginal productivity می گویند اجباراً در کوتاه مدت به کاهش سود نسبت به سرمایه منجر می شود و یا چنان که بازاربینی و یا ارزیابی صحیح نشده باشد، تولیدات اضافی هرگز بازار مصرف پیدا نمی کند.

کار محققان و پژوشگران روابط عمومی و نیز آینده¬نگری Opportunism مدیران است که می توانند میزان ریسک (ضریب ریسک) را به حداقل برسانند.

پدیده جهانی شدن تمامی شاخه های اقتصادی، علمی، صنعتی و احتمالاً فرهنگی وضع موجود را یغرنج تر می کند. مدیران با استفاده از اطلاعات جمع¬آوری شده توسط روابط عمومی باید آلترناتیوها و سناریوهای قابل اجرایی برای گریز از بحران و حفظ و تداوم فعالیت خود تهیه کنند.

جابه جایی کارخانه ها و ادارات، اگرچه برای کارکنان آن سازمان دردناک است، لکن در صورت لزوم همین حرکت موجبات نجات خود سازمان و حتی کار کارکنان را فراهم خواهد کرد.

مدیریت و فساد اداری و نقش روابط عمومی

فساد اداری عمدتاً حاصل بی عدالتی های اجتماعی، اقتصادی و کاستی های ناشی از مدیریت است. عدم آگاهی و یا عدم توجه مدیران به وضع زندگی و نظرات مشروع کارکنان در ابعاد مختلف، می تواند منشاء بروز فساد در ادارات و سازمان ها بشود. ندانم کاری ها، کاستی های روابط عمومی و یا مدیریت می توانند در ایجاد احساس بی عدالتی نزد کارکنان نقش داشته باشند.

چند نمونه از عوامل احساس بی عدالتی و فساد فهرست وار ذکر می شود:
- اعمال سلیقه های شخصی مدیران: می دانیم که ابتکار عمل نیز از سلیقه شخصی است. سلیقه حاصل تجربیات شخصی و نیز حاصل پیش داوری¬های فردی است حال آن که با ابتکار می توان مشکلات را مرتفع کرد.
- عدم شناخت توان، لیاقت و ارزش های کیفی نیروی انسانی
- ارزیابی های ناصحیح در مورد کار و شخصیت کارکنان
- غیرمنطقی و غیرقابل کنترل بودن دستورالعمل ها
- تقسیم ناعادلانه کار از نظر دشواری
- تقسیم ناعادلانه درآمد حاصل از کار (دستمزد)
- دور بودن و یا بی تفاوت بودن مدیران در قبال سرنوشت کارکنان (متغیرهای شخصی)
- عدم وجود مکانیزم کنترل همراه با اعتماد
- کمبود تفویض اختیارات
- مشخص نبودن حدود وظایف و حقوق افراد

یادآوری مختصر از برنامه ریزی و نقش مستقیم و یا غیرمستقیم روابط عمومی یا ارتباطی در آن

تعریف کوتاه: برنامه ریزی عبارت است از تعیین اهداف یک سازمان برای یک زمان معین و اختصاص بودجه و کارکنان لازم برای نیل به این اهداف.
انواع برنامه ریزی ها:
1- برنامه ریزی جزمی و یا اجباری
2- برنامه ریزی انطباقی و یا لغزنده
3- برنامه ریزی رهنمودی


1- برنامه ریزی جزمی نیاز به شناخت و برگشت دقیق کوچک ترین داده ها (کمی و احتمالاً کیفی) به یک مرکز جمع آوری اطلاعات را دارد. در کشورهای سوسیالیستی، در اتحاد جماهیر شوروی سابق مرکز آن Gos plan بود این مرکز پس از دریافت اطلاعات هر منطقه و با توجه به روند رشد پتانسیل فیزیکی برای منطقه، برنامه لازم الاجرا تهیه و ارسال می کرد.


علت اصلی شکست این نوع برنامه ریزی را باید در مکانیزم برگشت اطلاعات و یا ضعف Gybernetics جستجو کرد.


2- برنامه ریزی انطباقی به برنامه¬ای گفته می شود که در طول اجرای آن، با توجه به تغییرات اقتصادی اولویت ها مورد تجدید نظر قرار می گیرد. با این که به طور لغزنده برنامه های پنج ساله، هر سال مجدداً برای پنج سال آینده بازنگری می شود.
(وضع کنونی جهان سوم)


3- برنامه های رهنمودی: در جوامع صنعتی این برنامه ریزی صرفاً به منظور تعیین گرایش های کلی Grosso-modo و سوق دادن به فعالیت های اقتصادی و یا اجتماعی تولید کننده ها و عرضه کننده های خدمات نوشته می¬شود.


اهداف این نوع برنامه ریزی ها غالباً با تغییر دولت ها تغییر می یابد.


نتیجه ساده ای که از بیان این مطلب می گیریم این است که در اقتصادهای سالم، نیازی به برنامه ریزی های کلان احساس نمی شود و در اقتصادهای جهان سوم امکانات لازم برای دستیابی به اهداف کافی نیست.